面試時過關斬將，自我介紹背得琅琅上口、STAR framework 熟練，幾輪面試下來，Offer 都快拿到手了。但有一種問題，答錯了就會直接被一票否決，功虧一簣。
我是 J，一家科技公司的執行副總裁。面試中我通常是最後一關，當團隊說：「這個人我們想招，如果你沒意見就發 offer 了。」我才會上場。
作為面試的終極大魔王，我的任務只有一個：確認你是不是真能上場打仗，還是只是「看起來可以」？
團隊與候選人已經談了幾輪，出於對雙方的尊重，我的環節必須簡潔有力。所以我只問一個問題——我稱它為「無底洞問題」。
答得出深度，你就過了 final boss；答不出來，前面表現再亮眼，也會當場被刷掉。
7 月 26 日我們將開啟一次面試深度討論會，只限🔒付費會員參加
我們會一起討論實戰中的面試策略、拆解常見問題，
並開放大家提出自己最卡的問題，一起討論、互助準備。
📆 日期：2024 年 7 月 26 日
🕖 時間：晚上 7:30 - 9:00（Zoom 線上）
🧑🤝🧑 限付費訂閱者，報名資訊將另行寄出
為什麼無底洞問題這麼致命？
無底洞問題看起來簡單，像是隨口一問，但卻包藏了我招人時不同的潛台詞：
它非常開放，可以從多個角度作答，透露你重視哪部分策略思維
可以層層往下挖，直到你露出破綻，考核你深入知識
可以給我多個角度追問，考核你跨部門 / 跨職能整合能力與實戰邏輯
從你的回答，我就可以看到你有沒有真的做過，你的經驗和思考有多深，有沒有踩過坑、優化過、跟內部吵過合作過。
這類問題的難點，是開放式地讓你自己往下挖，亦給我多個角度去追問，例如你用使用者體驗角度作答談CRM 設計，我可以－
同角度深挖：一直向下挖，問Metrics、優化邏輯、Segmentation
向左右挖：追問從系統角度，我們使用了甚麼數據點去觸發CRM，數據點是否可靠；再轉到流程角度，問業務如何使用這些數據，如果業務對數據可靠度有質素，行銷要如何回應。
一旦你的經驗不夠Solid，在這種追問下就馬上會出包
無底洞問題怎麼運作？
實戰訓練：
問：「如果要把你的產品在半年內增長 3 倍，你會怎麼做？」
如果你現在是行銷、PM、BD，未來想要升 Manager、Lead，這一題早晚會遇到。視乎缺的資歷focus 會稍有不同，但都可以用同一個能讓你持續深入講下去的框架拆解：
1. 目標釐清、盤點現狀和限制
不要衝著去答題！搶著答99% 只會失敗。可以禮貌地說，「這是一個好問題，可以給我一點時間組織一下嗎？」(This is a great question, can I take a minute to collect my thoughts please?) ，之後花上一分鐘慢慢思考也是合理的。
然後：
定義問題 - 先明確這個 3 倍是指什麼？是 DAU、營收、活躍訂閱數、市佔率？在什麼時限內要達成？
盤點現狀 - 建立起Context，現狀可以是規模、已知可行的增長方法，用鋪陳後面的邏輯
盤點限制 - 建立起已知不可行、可略過的選項，給自己縮窄範圍
這段能顯示你不是「聽到命令就做」的人，而是對項目及策略有深刻了解。
作答例子：
「我會規劃一個在12 個月內把DAU 增長3x 的計劃。產品去年已經有2x 增長，所以我從2x 的經驗中學習，設計一個穩定的保底增長策略，在再上面加建一個增長渠道。從2024 年我們學會了Referral 是我們有力的增長渠道，但因為資金限制之前未能最大化scale...」
「所以我會盡力最大化referral的力度，同時測試打入其他，這樣最大機會達成3x DAU 目標」
2. 過程：策略分配
這段重點是能明確拆解策略，而不是講「加大行銷投放」這種泛詞。你可以舉例：
如何拉出一條策略優先順序，先盤點有哪些增長槓桿，再根據時間與資源設定執行層級
在每一層策略裡再細拆，成為有效的人力與資源分配，把時間花在能 scale 的地方
有沒有跨部門 / 跨功能協作，可以在這部分導入
作答例子：
「所以我會分三層來安排這類 3 倍成長計畫：
第一層：保底成效區塊（Core Channels）
這是我們已經驗證過的渠道，例如亞洲區 referral loop，是去年成效最穩定的增長來源。我會優先在這裡加深挖掘潛力，不是單純加預算，而是從獎勵機制、邀請入口、viral factor去做優化。
第二層：高機率成長槓桿（Expandable Bets）
我們已知在語系相近的市場（如香港 / 東南亞）有一些自然流量，我會規劃一個輕量 landing page + localized onboarding 測試包，搭配 Google/Meta 廣告測試市場反應，用最低成本試出可行性。
第三層：創新實驗（Wildcard Growth）
保留 10–15% 的資源給一些大膽但可控的策略，例如：跟其他工具類產品做 cross-promotion、在社群實驗短影片帶動轉換等。這些是預期成功率較低但回報潛力高的項目
其中我會把feedback loop 設置為每兩星期一個sprint 去檢討，對應的KPI 是[XXXX]，這樣最大機會達成3x DAU 目標」
這裡用不同策略模型講清楚決定，方法論不拘，但要顯示你有策略/邏輯可以和商業目標連結，不是平均分配focus 什麼都做。
3. 難點：問題處理 / Trade off
這段是讓人分辨你到底是「講概念」，還是「真的幹過」的關鍵。最強而有力的證據是講出一個真實問題＋當時怎麼解決、怎麼快速 iterate。
可以考慮方向為：
跨部門 / 功能限制
沒有early traction 所以不夠buy-in，導致預算 / 資源不足
風險管理，風險 vs 回報的考慮令之前行進不夠快
作答例子：
「其實去年 Q2，我們剛開始 push referral 時就踩過坑——初期激勵機制設計錯了，造成部分用戶作弊，大量創帳號自 refer。雖然數字短期內衝得很漂亮，但後來發現 CAC 被拉高、LTV 根本撐不起來，作弊帳號走了後DAU 沒有改善，反而花了一大筆冤枉錢。
這時候我們緊急做了幾件事：
用 Mixpanel 設計了判斷 fraud 行為的行為模型，讓內部 team 可以快速標記異常行為
跟資料科學團隊合作，調整了 referral reward 的 eligibility 條件，只針對完成 onboarding 的新用戶給獎勵
原本設計是「邀一個給一個」，我們改成 milestone-based，避免短期套利
這個經驗讓我學會，做 growth 策略不是「把槓桿拉大」這麼簡單，而是要設好閘門，先確保有底線，再放大成效。」
4. 結尾：評估成效、持續校正
由於這只是一個活在未來的strategy，沒有KPI 可以秀，而是要展現你有「持續校正」的能力，給人信心你的strategy 有大機會獲得成功，因為你會滾動式檢視成效。
作答例子：
「在整個 6 個月的成長期間，我用兩層 KPI 追進度：
第一層是核心成長指標：每週 DAU（週成長率 + 留存曲線）
第二層是質化驗證：包括新用戶來自哪個渠道、來的速度、是否有達成 referral 的行為健康度（例如完成 onboarding、7 日內使用次數）
我們每兩週會做一次 checkpoint review，對照 funnel 每段的預測模型，如果轉換率開始掉，就馬上滾動調整內容或渠道策略。
另外我也設了 lagging 指標，像是 CAC 與 LTV ratio，讓我們確認成長是健康的，不只是把 budget 硬砸出來的表面增長。」
這樣不只說明你如何追蹤成功，還展現出你在過程中會自我調整與拉警報的能力。
練習這類問題的三個方式
1｜回顧自己最近三件專案，問自己：「然後呢？」「為什麼？」
把自己過去的專案，一層層往下問。每一段故事，都要能講出當下的選擇、依據與結果。
用「然後呢？」逼自己走出記憶、走進經驗。
用「為什麼？」逼自己想起設計／策略背後的邏輯。
2｜跟沒有專業背景的朋友模擬面試
找一個沒有同樣專業背景的朋友問你一個開放式問題，只能靠延伸對話撐10 分鐘。訓練你用事件＋判斷＋反思的結構講故事，而不是流水帳。
3｜寫下你做決策時的「轉折點」
你做過哪些關鍵決策？當時怎麼選的？為什麼那樣做？事後怎麼調整？把這些故事寫下來，就是你最有力的應答素材庫。
面試不只是比實力，而是比真實
這種問題不是來刁難人，而是要確認你是不是能撐得起責任的那個人。你不用講得最漂亮，但一定要講得真實、講得出故事脈絡，講得出思考過程。
我不是要一個知道「應該怎麼做」的人，而是要一個「真的做過、能快速調整」的人。
下次再遇到這題，問問自己：「我講得出轉折點，還是只會念流程？」
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